|
Ukeavisen Ledelse 25.11.05
Norsk lederstil kan være kjempevanskelig for arbeidstagere fra ikke-vestlige kulturer å forholde seg til, sier Kjersti Børsum. Her tipser hun om hvordan ledere kan mestre et flerkulturelt arbeidsmiljø.
Av Thea Elisabeth Haavet
Globaliserings tidsalder skaper stadig flere flerkulturelle arbeidsplasser – som igjen stiller nye krav til ledelse. For hvordan får du til et godt arbeidsmiljø med kanskje ti ulike nasjonaliteter under samme tak?
- Det er et umettelig behov for slik kunnskap. Å få til integrering er vanskeligere enn vi trodde. Det har jeg fått bekreftet de siste årene, sier Børsum. I 2002 etablerte hun veiledningstjenesten VIOMA, som står for verdier, integrering og mangfold. I tre år har hun nå reist landet rundt for å holde kurs i flerkulturell kommunikasjon og konflikthåndtering for offentlige etater og bedrifter. Hun er også en av gründerne bak den nyutviklede kulturcoach utdanningen, som gir praktiske verktøy til mennesker som jobber med integrering. Fokuset er på møtet med mennesker fra ikke-vestlige land.
MANGE MISFORSTÅELSER
Det største problemet er i følge Børsum at det oppstår kulturelle misforståelser fordi vi har ulike måter å tenke på om jobb og arbeidsliv.
- Det er masse skjulte koder i norsk arbeidsliv. Du må kjenne den norske kulturen for å forstå dem, sier Børsum. Hun mener mangel på slik forståelse kan føre til frustrasjon på begge sider:
- Lederen blir fortvilet og spør: Hvorfor gjør ikke arbeidstakeren det han skal? Hvorfor kommer han ikke tidsnok på møter og på jobb? Mens den ansatte blir frustrert og tenker: Hvorfor forteller ikke sjefen min meg hva jeg skal gjøre?
På grunn av dette er det først og fremst viktig at en leder setter seg inn i hva som er typisk norsk. Han må bli bevisst på egne verdier og kulturarv, og hvordan de styrer hvordan vi har organisert norsk arbeidsliv.
Å LEDE PÅ NORSK
En uformell tone og indirekte beskjeder er typisk for den norske lederstilen – i følge Børsum. Men dette er uvanlig i mange andre kulturer:
- Misforståelsene oppstår ofte fordi lederrollen håndteres ulikt i Norge og i innvandrerens hjemland, sier Børsum.
I ikke-vestlige kulturer er det ofte lett å oppdage hvem som bestemmer. Sjefen tiltales med etternavn, går pent og formelt kledd og en ekte sjef gir klare ordrer og instrukser til sine underordnede. Det er en avstand mellom deg og sjefen. Han er for eksempel ikke opptatt av hvordan det går med familien din, og tar i hvert fall ikke en øl med deg etter jobben. Det er et klart hierarki på arbeidsplassen.
- Hvis jeg forventer at sjefen skal fortelle meg i detalj hva jeg skal gjøre, kan jeg bli grundig forvirret hvis sjefen kommer tuslende i olabukse og t-skjorte og sier ”Halla Ole. Kan du se litt på disse papirene når du får tid - og gi meg en tilbakemelding? Vi sees i lunsjen”. Den etniske nordmannen vet at selv om personen går i olabukse og er på fornavn med deg, betyr ikke det at han ikke er sjef. Han skjønner at denne meldingen betyr at sjefen har delegert saken til deg, og forventer at du raskest mulig går gjennom papirene og kommer med din tilbakemelding med forslag tiltak.
- Hvordan kan dette ellers oppfattes?
- For en innvandrer kan en slik beskjed bli tolket som om han må forholde seg passiv til sjefen har fortalt ham hva han konkret skal gjøre med saken. Indirekte tale kan generelt misforstås dit hen at det ikke er klare spilleregler.
FOR SENT IGJEN
Et annet eksempel på situasjoner som skaper frustrasjon er når en ansatt gjentatte ganger kommer for sent til møter eller på jobben. Det handler om at vi legger ulike ting i ordet respekt.
- I Norge viser du blant annet respekt ved å komme til avtalt tid – men dette er ikke en selvfølge i alle land. Hvis en innvandrer ikke er klar over at tid er en overordnet moralsk verdi i Norge, kan han eller hun komme gjentatte ganger for sent uten å be om unnskyldning.
Børsum mener en typisk norsk sjef vil reagere på dette med å innkalle personen til en samtale. Sjefen vil kanskje spørre personen om de har en ekstra stor belastning på hjemmebane for tiden, vise forståelse for dette, men samtidig holde fram at arbeidet begynner klokka åtte hver dag.
- En nordmann vil skjønne at dette er en skrape i lakken og en advarsel. Han vet at hvis du kommer for seint på jobben gjentatte ganger i Norge, er det grunn til avskjedigelse.
- Hvordan kan dette bli tolket da?
- Som en lovial(?) og hyggelig samtalen. ”OK, når jeg har muligheten for det skal jeg komme tidsnok. Men det er vel ikke så nøye, eller så hadde vel sjefen sagt klarere fra.”
|
ANBEFALER KLAR TALE
Børsum mener ledere på alle nivåer må tilegne seg kommunikasjonsredskaper som fungerer i en multi-etnisk setting.
- Du må ikke bruke indirekte tale, men være så tydelig og direkte at
alle forstår hva du faktisk mener. For en nordmann vil dette oppfattes
som overtydelighet. Du kan for eksempel si: ”Her er arbeidsoppgavene
dine. Punkt 1. Punkt 2.” eller ”Jeg forventer at du skal levere dette
innen denne datoen. Og jeg forventer at du selv skal finne ut hvordan
du utfører denne oppgaven.”
Børsum oppfordrer ledere til å tørre å ta sjefsrollen og det faktum at de har beslutningsmyndighet på alvor:
- Det går an å si klart fra hva som forventes av arbeidstageren uten å
bli som en oberst, og du kan ha en naturlig autoritet uten å være
autoritær. INVESTER I KUNNSKAP
Dette er bare et par eksempler på kulturmisforståelser som kan oppstå. :
- Kultur dreier seg ikke bare om hvilke mat vi spiser og hvilke klær vi
har på oss, men om helt ulike måter å tenke på. Andre verdier gir
utslag i annen atferd. Å få til et flerkulturelt arbeidsmiljø krever
derfor mer enn å vedta at bedriften din er rasismefri sone. Det krever
at du både både du selv er villig til å lære mer om kulturforståelse
selv og til å vil utvikle medarbeiderne dine. Invester i denne typen
kunnskap, anbefaler Børsum.
Hun mener man særlig bør satse på de tillitsvalgte som nøkkelpersoner
for å lære seg religionskunnskap og kulturkunnskap – og nye
kommunikasjonsferdigheter bygget på dette.
- Men min erfaring er at det aller beste er når alle i et fagmiljø får
tilgang på samme informasjon til samme tid –og at man sammen drøfter
praktiske problemer. Våg å snakke både om det som er bra og det som
dere ikke får til, uten å være redd for å bli stemplet som fordomsfulle
eller rasister.
Børsum tror de reelle utfordringene ved integrering er et av det norske
samfunnets mest tabubelagte temaer. Folk tør ikke snakke om det som
blir vanskelig i redsel for å være fordomsfulle eller at andre skal tro
de er det:
- Vi er så redd for å stigmatisere og generalisere. Men man må
generalisere til en viss grad for å skjønne hvorfor misforståelser
oppstår. Å snakke om disse tingene krever mot, ærlighet og at vi ikke
mistror hverandres intensjoner. En god leder lager arenaer der man kan
snakke om de tøffe tingene på en konstruktiv måte.
MANGFOLD LØNNER SEG
Å skaffe seg den nødvendige kulturforståelsen behøver ikke å ta lang tid:
- Det er ikke gjort på et kvarter, men det krever ikke et hovedfag heller. Du kan lære mye kulturforståelse på en dag.
Ofte er det nødvendig å bringe inn eksterne for å få til dette. Men
dette er en investering som er verdt det – for Børsum har erfart igjen
og igjen at flerkulturelle arbeidsmiljø som fungerer har klare
fordeler.
- De arbeidsplassene der de får det til, svinger det skikkelig. De får
spennende og uventede resultater. Folk synes det er moro å være der og
det er lavt sykefravær og høy trivsel. Vi vet at multinasjonale
selskaper bevisst satser på arbeidstakere fra ulike kulturer for å
maksimere profitten. Dette bør være en motivasjon for ledere til å
gjøre en ekstra innsats for å få dette til, mener Kjersti Børsum.
TIPS TIL LEDERE PÅ FLERKULTURELLE ARBEIDSPLASSER
• Lær om hva som er typisk norsk lederstil og organisering av
arbeidslivet for å forstå hvorfor du handler og reagerer som du gjør.
• Invester i et kunnskapsløft om kulturen og religionen til dine
fremmedkulturelle arbeidstakere for alle i bedriften. Et tretimers kurs
er en god begynnelse.
• Mange problemer bunner i misforståelser. Ikke mistro den andre personens intensjoner.
• Forståelsen skal være gjensidig. Krev at dine arbeidstakere setter
seg inn i norsk kultur og organisering av norsk arbeidsliv – og gjør
sitt for å tilpasse seg.
• Våg å snakke om både det som er bra og de tøffe tingene uten å være redd for å bli oppfattet som rasist.
• Skap arenaer der de ansatte kan drøfte praktiske problemer og
komme fram til verdier som alle er enige om skal gjelde på
arbeidsplassen.
• Vær tydelig som sjef. Vær klar over at en uformell og kameratslig væremåte kan tolkes som om du ikke er sjefen.
• Skap tillit ved å være tydelig og direkte i din kommunikasjon.
Fortell klart og detaljert hvilke arbeidsoppgaver som forventes av dine
ansatte.
• Benytt deg av eksterne ressurser hvis utfordringene blir for store.
• Legg vekt på de langsiktige gevinstene for en bedrift som er sterk på kulturforståelse i globaliseringens tidsalder. |
|
|
